阿里比较有特色的四种文化
一、太极文化
创始人的个性会深深影响着这家公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。
公司ceo的个性不一样，文化展现出来肯定是千差万别。
马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。所以想要学阿里的一些套路，如果光学一些点会非常难，除非你能够真正理解它整个内部的运作机制是怎么样的，否则的话很可能会走偏。
二、革命文化
阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很high。因为他自己相信这个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对毛泽东思想是比较重视的，我自己也觉得毛泽东思想是非常不错的，做业务的，尤其是对于ceo们，建议大家可以学一下毛泽东思想。
三、武侠文化
这是淘宝的特色，淘宝之前每年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从2003年才有的，因为2003年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。离开了阿里以后，大家见了面，一说话你就知道对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了这家公司，都会深深地有些烙印。
四、fun文化
因为阿里工作很辛苦、很累，所以有一些轻松的打造氛围的活动，比如集体婚礼、兴趣派、年会、阿里好声音等等。阿里有很多的兴趣派，例如摄影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都会组织兴趣派的活动，包括展会等。大家也可以结合自己的公司特点，做一些能够营造氛围的事情。
每家公司都可以基于我们的业务、人群打造特色的文化，这些东西是学不来的。比如银行，你想打造一个fun文化，挑战非常大，因为它本身是非常严谨的。所以，不同的公司，不同的业务，它会诞生不同的文化形式。
在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。
阿里企业文化落地的3大金手指
一个是沟通渠道，一个是文化系统，一个是激励制度。这三个在阿里的文化建设当中发挥的作用是很大的。无论是对于创业团队还是一些大型公司，确保上下级以及平行的定期和不定期的沟通是非常有必要的，这个确保大家对于文化，对于信息的理解保持一致，一旦员工和管理者对公司的决策、业务方向、文化现象理解出现偏差和不一致，这个公司的文化凝聚力就会明显地下降。
建议对于初创团队，比如说十几个人，几十个人个的时候，每个月，至少每个月能够保证全员的一次沟通，可以是半天时间，可以是一个小时，当然形式的话可以多样，但是一定要沟通，沟通的内容和形式的话，由各个业务的领导来定。
有几点是很关键，比如公司的一些业绩增长，让大家看到成果兴奋。第二，最基础的做事原则，要反复地强调。第三，能够借这个机会了解一下员工的状态，听一下员工的心声。对于初创阶段，可能没有那么频次高的新员工培训，每个月的沟通可以很有效地能够让员工了解公司的发展阶段，以及公司的方向，以及该干什么不该干什么的有效途径。
刚才讲的第一个抓手就是反复讲，确保沟通通畅，信息的传递透明，和大家的理解一致。另外一个，在阿里做的比较多，而且比较有效的一个抓手就是丰富的文化活动，年会也好，一些特色活动也好，节日活动也好，包括每年组织的一些活动。这些活动本身是为了让大家能够在其中体验和感受到文化，你跟他讲这家公司的文化是怎么样，是没用的。只有让他自己在其中感受到被关怀，被尊重，有归属感，这个时候他会对这家公司的文化产生认同。
另外一个增强员工归属感的，一年香，三年出，五年沉，就是为了鼓励员工在这家公司更好地更长时间地工作，我们可以设置一些目标性的接力，让他们为这个目标奋斗。这个相对挑战比较大一些，尤其对90后的同学，他们的变动比较快。还有一个抓手就是激励制度，刚才讲了价值观加入到绩效考核，这本身是一个鼓励大家有价值观的行为表现。
除了这个之外，我们也可以设置一些奖项，奖项可以说是文化的风向标，你想鼓励什么样的行为，你就设置什么样的奖项，如果说你特别想强调，你就把奖金设置地高一点，当然奖励的形式可以丰富多样，结合公司的特点，奖金这个行为供参考。刚才跟大家简单分享了企业文化落地的几个抓手。接下来跟大家分享企业文化的本质到底是什么？一开始有朋友问到，初创阶段，业务那么麻烦，要不要抓文化？有一书叫《组织文化与领导力》，这个是埃德加·沙因的一本著作。埃德加·沙因也是住址文化之父，他的总结非常有道理。说白了，企业文化，为什么要做企业文化？就是为了让企业更好地发展。如果说企业的业务得不到发展，公司不能成长，这个企业文化不是一个好的企业文化。
企业文化的目的不是让大家其乐融融，而是说希望大家为了共同的目标去努力，帮助公司实现目标。
跟大家分享一个案例和一个小故事，之前有一个团队，这家企业来参观阿里学习交流，也知道阿里的文化做得不错，发现阿里的办公用品是放在那边随意领取，员工用完了可以自己拿，想用哪个就用哪个，完全开放式的，不记名，不登记，因为这个是基于对阿里员工的一种信任，当然背后其实阿里的员工也的确能够很自律。他们看到这样，回去也用了这样的方式，让员工自己领取，随便拿随便用，但是发现放到那就没了，放到那就没了，他们只是看到了一些行为或者表面的东西，但并不了解员工内心深处到底是怎么认识的，就是说它的基本理念和基本的假设是不同的，所以说不能照搬一些装饰、布置，只是照搬这些东西，企业文化是不会起到作用的。
要搭建一个好的企业文化，必须要从底层做起，要先理清楚大家共同的认识是什么，尤其一些基本假设，比如说相信员工是在没有领导监督的时候，会努力干活还是会偷懒。有的人会相信无论有没有领导，只要是他感兴趣的工作就会努力工作，有的人则认为，没有领导监督，无论什么样的工作，员工都会偷懒。基于不同的假设就会制定出来不同的制度，不同的制度就会产生不同的行为。所以说企业文化的建设，要配合公司的发展阶段，由内而外地各个层次需要做详细的梳理，统一的来做，才可能取得很好的作用。
有朋友提到了如何把握文化打造的尺度？本来想打造一个自由的文化，结果导致了懒散。我不知道公司在提自由文化的时候，有没有具体的行为标准，在阿里做企业文化，有一个很好的点，我自己感觉，就是能落到行为上，有具体的案例来描述这种行为是还是不是。你们要清晰地判断出来什么是自由，什么是懒散，说实话，单口相声的感觉不是特别好，有点憋屈。我可以谈一点跟企业文化相关的。最后，文化的四个层次要一致，机制的建立要基于精神核心，行为模式要符合机制的要求，物质层面要能支持行为和机制的运转，这样才是
真正的文化落地，否则就会出现墙上文化、亚文化、暗文化等现象。
总结三点：
1.企业文化要高调的做，用常识去做。
2.企业文化的核心不会变，但内容和形式都会变。
3.在实际决策人没有变的时候，可以做文化升级，不建议做变更。