管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”；通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”；通过“闻味道”来修行一个人的“心力”。
三板斧的由来
马云认为他和马化腾、李彦宏的差别是：马化腾和李彦宏在产品和技术方面有优势，但他自己最厉害的地方是懂得管理、组织和人心，这是马云成就阿里巴巴最核心的要素。
为什么有三板斧？马云认为只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在，所以在历年阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗，但是阿里巴巴还是发展得很好。
2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得很顺畅。这里面的核心是： 阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承的模式。
马云曾经讲过，中国幅员最辽阔的时代是在元朝，元朝没有很厉害的元帅，也没有像关羽、张飞、吕布这样的猛将，为什么元朝拥有史上最辽阔的土地？因为元朝的十夫长、百夫长都非常厉害。这些管理10人、100人的中基层管理者，他们每天和自己的团队吃在一起，喝在一起，玩在一起，大口吃肉，大碗喝酒，他们带领团队，打仗的时候互相照应、支持，战无不胜，攻无不克，以一当十。这些人后来成为了蒙古军队的核心所在。
马云非常重视公司的人才培养和组织发展，这和他之前当老师有很密切的关系，他认为很重要的是在公司内部做技能和文化的传承。在公司管理层的培养上，马云提出了对管理层不同阶段的三板斧体系，马云以其特点和风格进行了命名。
三板斧针对三个不同的级别：基层管理者、中级管理者、高层管理者。
针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果。
定目标，我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。
追过程，在过程中，需要持续改进和反馈。
拿结果，基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。
针对中层管理者有三个指标：fire and hire，team building和get result。
fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。
team building：中层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。马云说，不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
get result：这个结果和针对基层管理者的拿结果不一样。我们认为过程也是结果，人也是结果，项目也是结果。我们既要人的结果，也要事的结果，这叫get result。
针对高层管理者的三个指标：揪头发，照镜子，闻味道。
揪头发：一个人会向上思考，这是眼界，往往屁股决定脑袋，但是我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。
照镜子：我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相持续性地成长。
闻味道：你要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且你要能够发现很多别人还没有发现的事，它既代表你对未来的判断，也代表你个人在灵魂、哲学、精神上的思考，这是闻味道。
三板斧经过多年的演化，从最早期的讲课模式逐渐演化为现在以实战演练为核心，不仅推进业务和项目的发展，更重要的是，推进团队的认知统一以及团队的融合和打造。
三板斧互联网管理之道——从未来出发，从现在开始，开启新的商业文明，开启新的商业时代，开启新的管理时代。