“人们一方面热衷于谈论高深的话题以彰显自身对这门学科的高见，另一方面，此类话题又制约了广开言路的魄力，困惑而又心存敬畏，这大概就是战略”。在商业现实中，管理者的最高要务是制定战略并指导如何实施战略，确保组织在未来一段时间内达成预定目标，管理者的成果是通过战略落地来实现的。
研究发现，世界上绝大多数企业都未能在战略制定、执行和价值实现的道路上找出清晰的方向，创业公司尤其如此，可谓挑战重重。为此，普华永道美国合伙人林文德(paul leinwand)及其团队对世界上最成功的那些公司进行了研究，他们发现，只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化为实实在在的成果。他们将成功路径归纳为这五大方向：
忠于企业形象；
将战略落实至日常；
发挥企业文化的作用；
削减成本；
塑造未来。
让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟
「 冥冥之志」
这是梦想的扳机。我们发现，有些企业的存在确实是为了改变世界――至少改变一部分世界而生的。
1987年，星巴克ceo霍华德舒尔茨(howard schultz)接管了西雅图一家有6个门店的咖啡连锁店。而此时的舒尔茨绝不想复制星巴克的过去，他有更大的对于未来的野心。
他设想，星巴克能够成为除家庭和职场以外让人们欢聚一堂的“第三空间”，这个在今天看起来再寻常不过的定位，在当时却是前所未有，咖啡店怎么能变成这个样子？真是异想天开。
梦想的力量在此显现。怎样做？从改变公司内部的认知和文化开始。
霍华德十分清楚，一方面，员工们必须把星巴克的梦想当做自己的梦想去奋斗；另一方面，只有充满人文关怀精神的团队，才能为客户打造最好的体验。一支梦之队就这样诞生了。
他首先向星巴克就职六个月以上的员工提供股票期权，提供高水准的医疗健康福利――事实上，即使在经济大衰退期间，星巴克也坚持了避免裁员的政策。另外，星巴克也投入巨资，打造沉浸式的员工学习计划，希望提升员工的服务能力。
时至今日，这仍是星巴克努力的方向。近期，星巴克也开始涉足数字化领域，试图进一步提升客户体验。例如，星巴克与lyft、spotify和纽约时报等数家企业合作，共同开发客户体验升级项目。星巴克在持续造梦并延续其价值：创造一个让所有人都感到宾至如归的第三空间。
「绝处逢生」
这是逃离险境的扳机。 有时，柳暗花明源自孤注一掷，但助力的不一定是信心，也许是绝望。
乐高是当今世界最大的玩具制造商之一，但在十年前，它还深陷困境无法自拔，平均每天损失一百万美元，当年的年利润率为-30%。
董事会任命约恩维格克努德斯托普(j03rgen vig knudstorp)为新的ceo，并要求他重新制定并执行战略。克努德斯托普与其他高层领导人重新构建起公司的物流和供应链能力，从电子行业吸取经验，把部分生产外包给其他公司。乐高的领导者们进一步明确了公司的定位――制作新颖独特的玩具，同时取悦孩子和父母
到2006年，乐高的声誉和市场地位已经更胜以往，且多年来首次重新盈利。在接下来的十年中，乐高一直在磨砺其独特的优势，建立卓越的品牌，同时保持简单明了的运营方式以持续盈利。
从汤姆.彼得斯的《追求卓越》到吉姆.柯林斯的《基业长青》，他们都为优秀企业筛选了成功取胜的秘诀，但《让战略落地》与他们有所不同，它以区别传统管理实践的观点，总结出那些优秀的企业具备五大非凡的领导力行为： 忠于企业形象、将战略落实至日常、发挥企业文化的作用、削减成本，发展壮大、塑造未来。
企业文化能带来强大的力量，良好的企业文化为战略落地提供便利条件， “当战略与实施紧密相连时，文化能协助每位企业员工发现自己在整体战略中的定位” 。而不良的企业文化可能成为组织变革的障碍，错误的舆论导向可能导致员工形成乌合之众，造成企业的负面影响和品牌影响力。由于文化大多数以隐形知识的形态若隐若现，并不好控制，对于文化的塑造也是管理者面对的挑战之一。
企业文化的正确 不在于控制和管理而在于正确疏导 ，优秀的企业通过三个要点来认识文化的力量。首先，企业形象如何塑造文化，优秀企业通常采用一些故事来强化企业文化，用比较通俗的说法是，企业需要情怀，无论是咖啡文化塑造者星巴克还是强调生命意义的natura都强调企业文化的塑造。其次，文化具备的三要素：情感投入、相互守望和集体掌握。第三点是由乔.卡岑巴赫在《团队的智慧》一书提及到的“关键少数”包括的非正式带头人、情感共鸣点和值得推广的行为方式。
解决对战略问题的认识在于对商业逻辑的认识，这种认识是咨询顾问代替不了，只能依靠管理者或创始人自身 对行业、技术趋势的深入理解，形成独特的敏感洞察力！
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