张山领，阿里人称 “ 大山 ” ， 2005年1月份加入阿里，11年阿里工作经历，先后在阿里巴巴蚂蚁金服、菜鸟网络负责企业文化和组织发展。参与阿里多个重点项目，包括阿里巴巴幸福指数、支付宝文化变革、菜鸟组织与领导力发展，荣获“阿里文化布道者”称号。
01
不同的企业发展阶段与对应的文化策略
阿里的文化不是一天就是这样的，也从最早的一开始创业阶段，经过 16年的发展，到了现在这个样子。整个阿里的文化，跟着我们的业务变化，也在做一些相应的变化。
如果是初创团队，建议大家学十几年前阿里是怎么做的，那时可能对初创企业更有帮助。有些高管们特别想听马云讲怎么做企业文化，有些东西他说的是很容易，因为他已经做成了这个样子，但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。
我们都知道企业有一个生命周期，就像之前我查过一个数据，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司， 1400年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司，任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享。不同的阶段，文化也是不一样的。
整个阿里分成几个大的阶段，可以从业务上了解，因为文化最大的作用是帮助业务成功。
文化最主要的是帮助公司，于外部是活得更长久，于内部是能够使员工之间的协同更好。
第一个阶段是 1999年到2003年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务――电子商务b2b，从最早的18个人发展到2003年时500个人。
第二个阶段是 2003年到2009年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响c2c的业务，支付宝也发展到了1万人，这是一个跳跃式的阶段。
第三个阶段是 2009年到2013年，打造了阿里的电子商务生态链：b2b、b2c、支付、物流，从1万人发展到了3万人。从2014年到现在，阿里一直还在发展中。大数据、云计算，包括各个行业各个商业领域都在设计。
阿里巴巴初创最早期，1999年的时候，那时候的企业文化很简单，即六字方针：可信、亲切、简单。最早的时候，阿里巴巴没有 18个人，马云刚回到杭州的时候就几个人，有一些是他的学生，还有一些是学生的男女朋友。当时想要做这样的一个网站，觉得阿里巴巴的网站跟其他的平台应该有一些不同。不同在哪里？就是外边的一些网站相对比较冰冷一些，我们想做一个有人情味，而且又比较简单，操作方便的网站平台。基于这样的业务提出了在人也好，我们的做事方式也好，都应该是保持一致的，这是我们的人，我们的工作方式，我们的产品，我们的服务，都是要做好可信、亲切、简单。
这一点在初创团队非常关键，就是要在大家加入这个团队之前就要讲清楚，其实那十几个人最早选择阿里巴巴，有几个在外经贸部做官方网站，就问他们要不要来杭州创业，如果来的话，是什么样的条件，每个月拿 500块钱工资，如果他们在北京的话，留在外经贸部很风光，如果说去其他公司，当时的新浪或者雅虎中国，都不错。就是丑话当前，给他们讲清楚，在阿里能得到什么，要求是什么样子的，这个对于创业初期乐观团队来讲，非常关键。尤其作为创业的ceo或者创始人，要对每一个加入这个团队的成员，要讲清楚。然后把选择权留给这些想要加入的同学，但是原则是很清楚的。
最早的企业文化，其实谈不上企业文化，更多是团队的一种工作氛围，其中最重要的是创始人他个人的一些观念、看法、行为模式。到了 2000年10月份的时候，应该在互联网圈里面，大家都知道，也应该听说过，那时候是互联网的寒冬，全球的互联网泡沫破灭，很多互联网公司倒下。就是在这个时候阿里巴巴开始了第一次相对比较正式的提炼出来使命、愿景和价值官。因为在那个时候，阿里差点像其他公司一样倒下去，这个时候很幸运地请到了一个在pe做了很多年非常资深的一个管理专家，也是一个实践者，就关明生，他来到阿里做的第一件事就是做了这三大运动，当时跟马总一起讨论公司的企业文化，以及相应的培训，以及管理的机制，搭建起来。
阿里是一家非常有意思的公司，因为我说阿里组织文化时，也对比研究了很多全球的组织文化，包括微软、 ibm、华为、联想等很多优秀公司的组织文化。阿里跟其它优秀公司有点不太一样，这家公司很难说它处于哪个阶段，有可能某些业务单元，已经属于死亡期。
阿里在整个过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，我把它定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是比较复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。
最早是 1999年3月成立之初，那时有一个文化的雏形，这时的文化建设是很重要的。在最初可否达成共识的时候，在这个团队我们相信怎么样做事能成功，这都很关键。
在 1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了 2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。
互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。
我认为在公司文化的打造上，对阿里影响最大的有两个人。
第一个是马云，他在阿里的文化上影响是最大的，这一点毋庸置疑。
第二个是关明生（原 ge中国去总裁，2001年52岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从 2001年到2004年，打造了阿里的整个体系。在我看来，现在很多运营的机制还是当时的。
阿里五周年的时候，由于公司发展，人也越来越多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。
2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整个集团的ipo在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。
因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。
02
企业文化的本质
文化有显性和隐性的，文化到底是什么？通常书里会分成四个层面：
企业文化的四个层次，最核心的是精神层，再往上是机制层，再往上是行为层，再往上是物质层。机制层影响行为层，行为层影响物质层，而精神层的话是影响机制层，如果说这几个层面是一致的，这家的企业文化会保持很好长久的发展。如果说一旦出现不一致，这家企业的文化要么上墙，要么很乱。
03
怎么建设公司的文化？
做文化的方法有很多，我梳理了三点，一个是沟通渠道，一个是文化系统，一个是激励制度。我这三个在阿里的文化建设当中发挥的作用是很大的。无论是对于创业团队还是一些大型公司，确保上下级以及平行的定期和不定期的沟通是非常有必要的，这个确保大家对于文化，对于信息的理解保持一致，一旦员工和管理者对公司的决策、业务方向、文化现象理解出现偏差和不一致，这个公司的文化凝聚力就会明显地下降。
建议对于初创团队，比如说十几个人，几十个人个的时候，每个月，至少每个月能够保证全员的一次沟通，可以是半天时间，可以是一个小时，当然形式的话可以多样，但是一定要沟通，沟通的内容和形式的话，由各个业务的领导来定。
有几点是很关键，比如公司的一些业绩增长，让大家看到成果兴奋。第二，最基础的做事原则，要反复地强调。第三，能够借这个机会了解一下员工的状态，听一下员工的心声。对于初创阶段，可能没有那么频次高的新员工培训，每个月的沟通可以很有效地能够让员工了解公司的发展阶段，以及公司的方向，以及该干什么不该干什么的有效途径。
刚才讲的第一个抓手就是反复讲，确保沟通通畅，信息的传递透明，和大家的理解一致。另外一个，在阿里做的比较多，而且比较有效的一个抓手就是丰富的文化活动，年会也好，一些特色活动也好，节日活动也好，包括每年组织的一些活动。这些活动本身是为了让大家能够在其中体验和感受到文化，你跟他讲这家公司的文化是怎么样，是没用的。只有让他自己在其中感受到被关怀，被尊重，有归属感，这个时候他会对这家公司的文化产生认同。
另外一个增强员工归属感的，一年香，三年出，五年沉，就是为了鼓励员工在这家公司更好地更长时间地工作，我们可以设置一些目标性的接力，让他们为这个目标奋斗。这个相对挑战比较大一些，尤其对 90后的同学，他们的变动比较快。还有一个抓手就是激励制度，刚才讲了价值观加入到绩效考核，这本身是一个鼓励大家有价值观的行为表现。
除了这个之外，我们也可以设置一些奖项，奖项可以说是文化的风向标，你想鼓励什么样的行为，你就设置什么样的奖项，如果说你特别想强调，你就把奖金设置地高一点，当然奖励的形式可以丰富多样，结合公司的特点，奖金这个行为供参考。刚才跟大家简单分享了企业文化落地的几个抓手。接下来跟大家分享企业文化的本质到底是什么？一开始有朋友问到，初创阶段，业务那么麻烦，要不要抓文化？有一书叫《组织文化与领导力》，这个是埃德加 沙因的一本著作。埃德加沙因也是住址文化之父，他的总结非常有道理。说白了，企业文化，为什么要做企业文化？就是为了让企业更好地发展。如果说企业的业务得不到发展，公司不能成长，这个企业文化不是一个好的企业文化。
企业文化的目的不是让大家其乐融融，而是说希望大家为了共同的目标去努力，帮助公司实现目标。
跟大家分享一个案例和一个小故事，之前有一个团队，这家企业来参观阿里学习交流，也知道阿里的文化做得不错，发现阿里的办公用品是放在那边随意领取，员工用完了可以自己拿，想用哪个就用哪个，完全开放式的，不记名，不登记，因为这个是基于对阿里员工的一种信任，当然背后其实阿里的员工也的确能够很自律。他们看到这样，回去也用了这样的方式，让员工自己领取，随便拿随便用，但是发现放到那就没了，放到那就没了，他们只是看到了一些行为或者表面的东西，但并不了解员工内心深处到底是怎么认识的，就是说它的基本理念和基本的假设是不同的，所以说不能照搬一些装饰、布置，只是照搬这些东西，企业文化是不会起到作用的。
要搭建一个好的企业文化，必须要从底层做起，要先理清楚大家共同的认识是什么，尤其一些基本假设，比如说相信员工是在没有领导监督的时候，会努力干活还是会偷懒。有的人会相信无论有没有领导，只要是他感兴趣的工作就会努力工作，有的人则认为，没有领导监督，无论什么样的工作，员工都会偷懒。基于不同的假设就会制定出来不同的制度，不同的制度就会产生不同的行为。所以说企业文化的建设，要配合公司的发展阶段，由内而外地各个层次需要做详细的梳理，统一的来做，才可能取得很好的作用。
有朋友提到了如何把握文化打造的尺度？本来想打造一个自由的文化，结果导致了懒散。我不知道公司在提自由文化的时候，有没有具体的行为标准，在阿里做企业文化，有一个很好的点，我自己感觉，就是能落到行为上，有具体的案例来描述这种行为是还是不是。你们要清晰地判断出来什么是自由，什么是懒散，说实话，单口相声的感觉不是特别好，有点憋屈。我可以谈一点跟企业文化相关的。最后，文化的四个层次要一致，机制的建立要基于精神核心，行为模式要符合机制的要求，物质层面要能支持行为和机制的运转，这样才是
真正的文化落地，否则就会出现墙上文化、亚文化、暗文化等现象。
总结三点：
1.企业文化要高调的做，用常识去做。
2.企业文化的核心不会变，但内容和形式都�...