神仙打架，凡人遭殃，这种痛苦大佬永远不懂。
当初共享单车橙黄打擂，台上热闹，台下却躺着五颜六色的尸体，每年618和双11的猫狗大战，不断创新高的数据下又有多少冤魂？
企业最大的恐惧不是失败而是被边缘化。
去年idc报告中，跌出全球前5的小米被归入others，雷军半开玩笑的跟同事刘德商量，干脆改名others，这样39.9%的份额还能排名第一，可惜工商局不让注册。
比起雷军的自黑，电商的形势就要残酷得多，按中国电子商务研究中心的监测报告，天猫+京东合计74.7%的b2c份额牢不可破，唯品会的6.5%列名第三。
更要命的是，这些年来中国电商能想到的促销，能突破的底线，能忽悠的公关，能甩掉的节操差不多全用完了，唯品会就算不服，有资本吗？
其实，这涉及到产品策略和运营层面的几个关键问题。
1、用户安好，便是晴天。
每年的猫狗大战几成全民狂欢，最兴奋的是媒体，最失落的是中小品牌，他们远离聚光灯太久了，但不应忘记，即使在一个充分竞争的市场中，未被满足的用户需求也是始终存在的。
当年美丽说、蘑菇街为代表的导购平台风生水起，马云的态度斩钉截铁，“阿里的流量入口应该是草原而不是森林”，言外之意，阿里生态圈欢迎低矮的小草茁壮成长，绝不容忍大树一手遮天，这个表态与马云后来在美国的吐槽：阿里不是电商公司，只是帮助中小企业与亚马逊和ibm竞争，如出一辙。
表面上看，马爸爸简直义薄云天，但背后透露出的忧虑却是，服装、美妆等垂直领域内的社交分享，有可能对平台的电商流量形成天然阻断，只不过彼时买手型电商或海淘电商还不成气候，马云的担心才没有成为现实。
但今时今日的情况已然不同。
年轻消费群体的多元化、个性化，使得网红买手具备了在垂直品类之中封闭或垄断有效流量的能力，唯品会从下半年开始，主攻“全球精选，正品特卖”，把1600多买手和6000多家潮牌聚合起来，就是想做垂直领域的森林。
这个野心又得到金融和服务的加持，一方面学步花呗和京东白条，上线自己的消费贷产品唯品花，另一方面是加强旗下品骏快递的直营站点，要打通最后1公里的服务体验。
唯品会的努力是否具有普适性很难说，但连续20个季度的盈利至少证明，在高客单价核心品类保持定向优势，利用高复购率盘活平台活跃度，加上kol组成的“正品鉴定天团”保驾，垂直电商有可能在阿里和京东重压下幸存。
2、sku综合症。
在中国，二线电商的雄心和灾难都是从品类扩张开始的，陷入沼泽的人都有求生本能，但盲目挣扎往往越陷越深。
1997年，李国庆夫妇700万创立当当时，这就是一家纯而又纯的网上书商，2003年和2006年，两次拿到投资的李国庆高喊扩张，扩张，再扩张！向“网上沃尔玛”转型，结果到2010年，当当仍有84%的营收来自图书，持续扩张的唯一结果是摊薄了利润，同年当当h1的利润甚至还不如麦考林。
陈年的凡客是另一个样本。在凡客语录盛传微博的那个时代，拥有19万sku的凡客虽不能与京东的150万同日而语，但已经相当惊人，那时的陈年与李国庆没什么不同，区别在于叫醒的方式，据说某次，陈年在仓库中发现拖把时才大爆发，“谁会在凡客买这个？”用他的说法就是“凡客中了毒”。
“向传统品牌学习，也学习的非常快，但遗憾的是学错了。”陈年在老师+金主雷军的引导下对凡客进行休克疗法，将员工从1.3万压缩到300，sku从19万减少到300，凡客用小米精神开始了第二次创业。
唯品会的品类规模也经历了一个曲折的变化过程，往年特卖会时，全场sku多达510万，后来慢慢压缩，今年q3的财报显示日均在线品类从去年的120万恢复到320万，这种变化反映了唯品会极为特殊的运营策略。
在某个垂直领域之内，唯品会的惯用玩法是一边为用户提供更丰富的单品，一边又在颜色和尺码上奉行浅库存原则，将spu与sku扁平化，在sku总量不如阿里和京东的情况下，细分产品的可选择性反而更强。
但深耕单品不可避免的需要品质背书，国家质检总局10月发布的《电商平台品质管控体系调研报告》显示，唯品会800人的品控团队是业界规模最大的。这使得唯品会有能力不追随阿里和京东的造节增量，而是聚焦在核心品类做品质和服务优化。
唯品会心中其实有两个战略判断：
第一，按iresearch的估计，中国人均网购消费将进入每年5%的下降通道，但服饰类至少5年内仍是36%的高增长，美妆个护的线上增速是线下的11倍，因此只要牢牢抓住高增长的垂直品类，就能与天猫、京东抗衡；
第二，以服装、美妆为突破口，逐步封闭配饰、鞋包、母婴等高价值品类，就有可能聚合起惊人的消费能量。
这也是唯品会为什么宁可牺牲利润也要保持物流和金融的投资了，潜意识中，唯品会仍有打造全品类和一站式平台的野心。
3、有配角的心态才能演好主角！
一般来说，b2c电商应对激烈竞争通常是三种玩法：
（1）过度扩张或收缩。
大多数中小品牌总是在扩张和收缩之间不断轮回。图书曾是当当最后的阵地，赶上电子阅读时代的到来，转而押宝服装，做第三方加盟，制定了600亿销售额外加10%市场份额的宏伟目标，但实际情况是去年当当在b2c服装市场只占0.4%的份额。
这说明与能力不匹配的盲目扩张或收缩不过是一种慢性自杀，也说明在垂直品类之中强化社交参与和个性定制，远比仅做平台走量有效得多。
（2）营销依赖。
凡客2011年的营销费用就有4.64亿元之巨，但当时它的市场份额仅有1.2%，这种倒挂让陈年几乎走到难以为继的地步，幸亏2013年得雷军之助，拿到了救命的第7轮融资1亿美元，但再无往日锐气，不情愿的埋葬了雄心壮志，安心当配角了。
对任何企业来说，营销取代产品成为核心竞争力都是危机的前兆。
（3）开门做生意，关门做单品。
这些年来唯品会的身上一直有两个标签，一个是妖股之王，另一个就是产品创新，从闪购到秒杀再到特卖会，总有新鲜玩艺儿登场。
唯品会一直坚持通过品牌聚合实现流量导入，这个玩法与猫狗迥然不同，光是去年，唯品会就开了2.9万场特卖会，差不多每个品牌每年集中亮相10.6次，这就保证了短时间内的流量精准触达。
另一方面，品牌聚焦使得唯品会的单品保价走量能力明显优于双11的全品类平台，从q3财报看，唯品会的用户人均消费达600多元，去年的客单价就在200元以上，相比之下，天猫今年双11的客单价虽有12.8%的增长，也不过是184元。
4、夹缝中生存，不仅坚强，还要聪明。
从长远看，唯品会要避免当当和凡客式的命运，仍需面对两个挑战。
（1）与社交电商的融合
facebook和twitter都在强化购物功能，从原来的广告载体摇身一变而为电商，snapchat与amazon合作的闪购以及今日头条推动的粉丝运营，本质上都是流量变现。
从这个角度上说，垂直电商的最大敌人不是阿里和京东，而是逢勃发展的社交和媒体化电商热潮，另一个敌人则是不断在玛莎拉蒂4s店里玩快闪的微商。
不过微商毒化了朋友圈，网红直播卖货又偏于单一，从女性化、场景化、社交化、个性化的适配上看，专业电商平台的变现效率仍然更高。
唯品会布局直播+视频+导购的三位一体已经有一段时间了，意在用《唯品美美搭》之类的节目放大ip的销售属性，把平台变成集合多种传播方式的载体。
（2）年轻化对客单价的反作用。
在唯品会的流量构成中，一线城市用户大约占比13%，二三线城市70%，但增长最快的是四五线城市的年轻人，在销售额占比中，一二线城市是52%，三四线及以下城市为48%，这意味着原来面向“二三线城市中年女性”的唯品会正在快速转型。
首先接受考验的就是留存率。
年轻用户的兴趣飘忽不定，平台的迁移成本很低，这使得唯品会商业模式的核心——高复购率以及人均消费增长成为严峻课题。
其次是客单价压力。
从收入水平和消费能力来看，三四五线城市用户与一线城市仍有很大差异，压低平台客单价只是表面现象，更重要的是有可能影响唯品会的选品策略。
不过，一二线城市居民的资金杠杆率普遍很高，由于房贷、教育等方面的花销很大，在消费端的可支配收入未必有多大优势。
在可预见的将来，中国零售业态将经历复杂而深刻的变化，一方面，垄断加剧，很多品牌都在感叹，世界很好，我们很糟。另一方面，用户群体以及消费理念的快速嬗变也带来新的机遇。
从某种意义上说，唯品会的内心独白更适合用重映的《英雄本色》来表达：
你以为我是臭要饭的，我等了三年，就是要等一个机会，我要争一口气，不是想证明我了不起，我是要告诉人们，我失去的东西一定要拿回来。
这样的成功，会比两年前冲高230美元的妖股更有说服力。