岛 君 说
张丽俊（cherry）曾为阿里巴巴集团服务了十年半，经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。
2002到2006年，管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年，就职于集团hr部门，参与过湖畔学院、组织部的建设。
在多年的组织管理工作中张丽俊掌握了丰富的用人和管理经验，岛君在这里为您总结了张丽俊所分享的ceo招人的关键点及阿里组织发展的三板斧，对多数企业的人才选择和组织建设都具有借鉴意义。
作 者：张丽俊
来 源：笔记侠（id：notesman）
今天全是ceo来听，所以课程全是从ceo的角度讲hr，主题是“组织的力量”。
1.人力资源是谁的事情？
首先问大家几个问题。
问题1：经营一家企业最重要的是什么？
创始人：人；战略和人的配合；经营人心。
第一个答案，甭管怎么样，大家都认为经营一家企业，人是最重要的。
问题2：管理的本质是什么？
大家都做过那么多年企业经营，如果用一句话让你概括，请总结一下什么叫管理？
创始人：统一思想；人尽其才；经营人心。
我这里总结了一句话，很简单：管理就是通过别人去拿到结果。
所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要，如果这个“别人”搞不清楚，后面都是空的，什么也无法落地，所以这是管理。
问题3：你们认为hr的工作是hr的事情吗？
创始人：ceo的事。
当你没有答案时，请想一下，公司通过hr的管理，每个人都打鸡血去冲刺结果，最后这个结果是hr摘取的，还是业务部的老大？谁享受这个成果？
创始人：业务部门的老大和ceo。
对！所以其实hr的事不是hr的事，是老板的事情。
之所以提出上述三个问题，我是在给大家灌输一个理念，人力资源为什么叫做“ceo工程”。
人力资源真的不是hr的事情，它真的是ceo的事情，是老板的事情。所以我第一个主题很简单，就是跟大家把这个理念传达一下。
2.什么是“hr战略”或者“战略hr”？
以前马云说这三条时，我不理解，但我在阿里时用了四年时间把它做出来，我就真的理解了。
下面以阿里集团为例，谈谈所谓的“战略hr”：
第一，文化传承
ceo最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时，大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。
第二，业务战略落地
以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问：你看集团战略这么清晰，但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司？
这里要考虑的是：ceo懂不懂什么叫战略？一个集团的战略会不会分解？分解到分公司会不会做？落地后能不能收到声音？
一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。
能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的，从个别到全貌的，自下而上的）过来通畅传达？所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地，从集团落到分公司，落到每个bu（事业部）里面去。
第三，组织能力的提升
以前和彭蕾开会时，我们会探讨：总监思想怎么统一？能力怎么提升？vp（副总裁）又该怎么办？“cxo”（首席x官）应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织？
我告诉大家一个事实，在战略落地时，曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗？不可笑，真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次，很辛苦。
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往a去，但实际中却偏到了b，而且b开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期。
到底是因为什么呢？
后来大家得出了一个观点，阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家，结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一。客户告诉我们是什么，市场告诉我们，我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称，全部都往那里走，最后在“b”上开了一朵很漂亮的花。
后来我们论证时发现也许a也是对的，但是我们没有机会验证，是市场告诉我们应该走b。
从这个案例当中我深刻地领会到了一点，组织能力的重要性。
所以我刚刚跟大家讲了两个观点：
第一个，hr是老板的事情。
第二个，什么叫hr的战略地位和作用。
hr要做到三件事情：
第一个，协助老板做好文化传承；
第二个，战略落地；
第三个，提高这波人的能力，也就是组织能力。
这三个事情，也是我自己招聘一个hr的标准。他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外，没有其它事对一家公司更重要。
关于招聘
1.ceo要招对人，先做好内部衡量，ceo要具备6项能力（3个对内、3个对外）
亲爱的ceo，请问你能画出自己的jd（职位描述）画像吗？
快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个：人才招聘与组织的发展培养。
在讲怎么做招聘之前，作为ceo我们要懂得自顶向下地理解这个事情。
首先来考虑一个问题：ceo该干嘛？
下面这个图是关明生（阿里巴巴第一任ceo）《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
这张图告诉大家，作为一个ceo，你要做这么多事：道（文化，即愿景、使命、价值观）、谋（战略）、人／阵／信（组织能力）。不管你是技术出身，还是产品出身，这是ceo的必修课。可不要被吓到，只要你的屁股坐在ceo的位置上，你就必须要懂。
首先，蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上，三个事：vision（愿景）；mission（使命）；value（价值观）。
“愿景、使命、价值观”，这几个词我们都背得很熟，但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢？
什么是愿景/vision？
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型，或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢？
很多时候，最核心的问题是vision的问题。这是ceo必修课，必须要上的。
用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是，你为什么要成立这家公司，你这家公司要干一件什么事情？
他可能是为了发财致富，或者vc喜欢这个概念。我遇到一个创始人，基本平均六个月换一个vision愿景，他上个礼拜又给我打电话：“现在投资方的热点是什么？”
所以愿景很重要，vision是公司成立的第一位，就是“我为什么要干这事儿”。
什么是使命/mission？
请问大家的使命是什么意思？我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答，招聘永远招不上来人。
使命解决的问题是：为什么我们这几个人合伙干这事儿，而不是其他人？
大家在创业的时候，你是不是在最早期圈了一波合伙人，为什么是这几个人，不是那几个人呢？原因是，我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西，这叫使命。
什么是价值观/value？
一家公司的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人，创始人团队必然决定了公司的dna。
阿里的核心价值观十年没有变过，只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时，在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来，这个叫做value价值观的调整。
愿景、使命、价值观这些东西，至少十年不能变，这是底线的要求。
我说清楚了第一个部分，大家是不是应该有感觉了？
vision（愿景）：我为什么要创办这家公司？
mission（使命）：为什么是我们这群人合伙做，而不是别人？
value（价值观）：我们的价值观是什么？
这是我们创办一家公司时，ceo和联合创始人要弄明白的第一件事情。
第二个部分是“谋”：谋略、谋断
在“道”，也就是文化的下面，我们开始定战略了。所以ceo不要开口闭口说战略。
你的战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的。
在业务相关的分支上，战略strategles是定方向；business plan是制定工作计划，我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少，它是短期的。
ceo的职业描述（job description）：对内和对外的六个能力。
我给大家讲招聘，首先不是给大家讲招聘，而是让每个ceo都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。
下面这些事儿，大家很有可能有一些没在做，其实你都得补上，否则有一天可能会在这个地方翻船，那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。
大家都是ceo，能不能总结一下，一个好的ceo应该具备什么样的能力？你能不能给出关于自己的jd（职位描述）？
问：作为合格ceo，他应该有什么样的能力？对内必须会什么，才能做ceo？
创始人（现场回答）：
建立vision的能力。
同意。使命、愿景、价值观，这三个东西有了，你就会变成公司里的精神领袖。
所以，企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。
请问还有其他的对内能力吗？
创始人（现场回答）：
定战略的能力。
总结得非常对，ceo的第二条要求是定战略、定方向的能力。
还有第三条，就是搞定人的能力。
对ceo搞定人的要求“不高”，你只需要搞定自己下面那一层就可以了，让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才，最多搞定10个总裁级别的这一波人，最多最多你再兼顾下面那一层。
一个人顾两层就是天才了，一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来，10个是上线。
请问大家，当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办？
组合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管，但你的底层架构不要结构一拆就破掉了，那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏，你的底层架构一定是可移动（flexible）的结构。
有了对内的能力就够了吗？
对不起，老板对外还必须有三个能力：
第一，融资；
第二，“吹牛”，品牌宣传；
第三，整合资源。
现在我们画出了ceo的jd画像:
对内三个能力：精神领袖；定战略的能力；团结人的能力。
对外三个能力：融资能力；品牌宣传能力；资源整合能力。
现在创业，如果腰里没有三把刀，谁也不敢创业。为什么死亡率那么高？因为有三把刀的人太少了，这六个能力里少一个就会死人。
如果在公司内部，你不能把战略定清楚，人的执行力越强，就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人，是不是天天被下面的人翻？
对外就不用讲了，没有融资你会死；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”，你的市场部就惨了，每年要花几个亿去烧还未必有好结果。
但我们也知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以你需要合伙人。
因为这个原因，我从来也不投只有一个老板的公司，我创业从来不一个人单干。为什么？你再牛，你是神仙吗？难道刚才我说的这六条，你每条都很好？我也管过一千人以上的团队，觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头（俞朝翎），他在阿里做总裁时管过6000人，高峰时管9000人。
所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿。ceo是必须把大家连起来的，align（结盟）起来的。
关于招聘，这是我想跟大家讲的第一个图。
大家有没有理解？ceo要做好招聘，他的第一件事是给自己一把尺子，量量自己哪长哪短？作为ceo，我需要哪个人到团队里来？今天来的大家都是老板，所以你先量量自己是很重要的。
2.ceo要如何定位hr？这才是你需要的hrvp
亲爱的ceo，请问你到底需要什么样的hrvp（人力资源副总裁）？
到了人的层面，一个ceo应该做些什么事情呢？我们来看看下面这张图。
第一层，training& development/培训和发展
要不要给员工做培训？管理层要不要做培训？没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。
所以我们经常会觉得空降兵不好用，为什么呢？也许他原来挺好用的，而是他到了你公司以后就不好用了。这就是training&development的一个应用场景。
再下一层，organization structure/组织架构
当我们打仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵。
阿里有个雷打不动的规矩，�...