阿里的资本寒冬，马云创业艰难之路。【遭遇寒冬】
2000年底2001年初，阿里巴巴陷入自创业以来最困难最危机的境地。
时值寒冬，北风呼啸，天寒水冷。
2000年4月3日开始，美国nasdaq股票狂跌，到了年底，中国的网站开始纷纷倒闭。至此，持续三年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷，互联网的冬天来临了。
马云是2000年7月登上《福布斯》杂志的封面的，但是，不到一个月，“网络已死”的大标题也登上了许多媒体的版面。
阿里巴巴“第一届西湖论剑”是2000年9月10日召开的，热闹过后仅10天，马云就宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年，随时做好加班准备。”
2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法。
在阿里巴巴的资金链即将崩断时，所有的风险投资商都不愿再掏一分钱了。
马云说：“ 如果没有投资者的支持，我们不可能走下去。但投资者在没有看到实实在在的市场启动时，他们决不会再投入。我的幸运之处在于，在选择投资者的第一天我就和他们讲好，倒霉的时候我是需要你的，要是倒霉时你比我跑得还快，那可不行。所以，我觉得脑袋要决定口袋，但脑袋要知道自己做什么。”
可事实上中国互联网市场上绝大多数都是口袋决定脑袋。当网站的钱快烧完时，当网站找不到盈利模式时，几乎所有的投资商都本能地捂住了自己的口袋。当“口袋” 溜走时，弹尽粮绝的互联网公司只能悲壮地倒下。
于是，融资上亿元人民币的赢海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了……三年前，网站
兴起如雨后春笋，三年后，网站倒下如纷纷落叶。
阿里巴巴【自断其臂】
为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流，是控制成本。于是撤站裁员，全面收缩就是必然的选择。
然而作出这样的决定不是件容易事。
“冬天的时候，我们当时犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要做决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”事后马云如是说。
可见,这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
于是，在2000年1月召开的阿里巴巴的“ 遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“ btoc”的战略决定： back to china（回到中国） ， back to coast（回到沿海） ， back to center（回到中心） 。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州，正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。
关明生比马云大十几岁，有16年ge高层的宝贵管理经验。当马云、蔡崇信、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说，要杀就杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：这个恶人我来做！
于是2000年1月底，刚刚上任阿里巴巴coo的关明生，挺身而出，一场空前惨烈的大封杀开始了。一场于危境之中拯救阿里巴巴的战役打响了！
请听关明生的亲口讲述：“我是2000年1月6号到杭州的， 1月8号就上班了。 当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的‘遵义会议’决定实施三个‘btoc’战略。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国，但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜，只有一个地方能够活命，那就是大陆，就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
“封杀从杭州开始。当时在杭州英文网站有一个三十来岁的比利时员工，工作很好，工资很高，年薪是6位数美元，这个工资对于杭州本土员工来说是个天文数字。当时杭州本土员工的月薪多数是一二千，好的三五千人民币。我去和他谈，说我们已经付不起你的工资了，你如果同意把薪水减一半，把股权升三倍（要是接受麻烦大了） ，可以留下来。这个年轻人想了想， 没有接受，于是我们就把他开了。他走时哭了。三年以后，这个比利时年轻人突然打电话给我，说他在我的母校伦敦商学院读书，现在毕业了，他的毕业论文写的就是阿里巴巴。
“1月29号，大年初一，我和蔡崇信到美国封杀。出发前，太太帮我整理行李，问我要不要带防弹衣？她说加州解雇了一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和hr头都打死了。你这样做会不会有危险？
“当时阿里巴巴在美国硅谷有30个工程师，当时的逻辑是要用最好的工程师去和微软、雅虎和ebay竞争，因此30个工程师的年薪没有一个低于6位数的。我和蔡崇信几乎把美国整个办事处的人都解雇了，只剩下三个人：吴炯、 tonny和一个前台，这个前台也变成partytime。
“1月30号，大年初二，我和蔡崇信又来到香港。阿里巴巴的香港办事处已经被蔡崇信裁掉了一批，我们到了就和他们一个一个地谈话。他们都是非常好的员工，有名校的mba，有的在投行工作过， 有大公司的副总裁和高级顾问， 他们抛弃稳定的工作来到阿里巴巴， 都希望.com公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推广成本很高。第二天我和大家见面一起吃团圆饭，一共摆了三桌——中国人过年都是团圆，而我却正相反。大家问我阿里巴巴现在怎么样？我说要有大改变，长痛不如短痛。结果我和蔡崇信商量了一下，基本都解雇了。香港办事处有30人,裁得只剩下8人。有一个员工回上海和家人过春节，我用电话就把他解雇了。蔡崇信也用电话解雇了一个工资很高的欧洲同事。
“然后我和蔡崇信又飞到韩国。阿里巴巴在韩国的网站是个合资公司，钱拿不回来。于是我宣布：钱再烧下去，几个月就光。因此你们有人要裁，有人要减薪，每月只能烧12000美元。我们每月看你们的报表，钱烧光前三个月还没达到收支平衡，我和蔡把你们全部开掉。结果三个月到了，我和蔡飞过去，把剩下的十几个人全部裁掉。这些人都哭了。我们付了三个月的遣散费。
“封杀完国外又回到国内，把昆明办事处关了，把很大的上海办事处调整到不到10人，把办公房间分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛利大厦。”
请听蔡崇信的讲述：“那时很艰难。吴炯对我们说，美国的情况不行，很多工程师要走， 等我们去。我和关明生到了美国把他们都解决掉了，只剩下六七人。吴炯说，我也没有用了。我和马云坚决地说，我们很需要你，尤其在最艰难的时候。即便你一件事没做，你还是阿里巴巴的cto，是好朋友。
“吴炯说，在最艰难的时候，我一定要留下来，将来可以派用场。 2001年春节吃年夜饭，要把香港办事处的人开掉，我心里很沉重。因为我在香港办公，这些人都是天天见，现在要开掉，心里很痛苦。后来我一个人在上海度假，感觉相当不好。再后来我和关明生又到韩国。阿里巴巴本身没做好，韩国网站肯定搞不好，肯定要关掉。那批人一共有8人，很有激情，对阿里巴巴相当热爱，愿意留下来坚持，坚信阿里巴巴一定会成功。但这已不现实，还是关掉了，很多人都哭了。”
请听马云的讲述：“ 2000年我们在美国硅谷、伦敦、香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。
“大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。
“2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国mba提出来的，人很聪明，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。
“这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。”
以上都是大裁员大封杀的参与者，只不过有人是直接有人是间接。听了他们的亲口讲述，当年那场既惨烈又悲壮的大封杀已经历历在目。
事后马云说：“ 虽然人少了， 但我们的成本控制住了。 现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的ceo了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事，而是用脑子去做事。”
大封杀的效果立竿见影。每月的成本立刻从100万降到了50万美元，阿里巴巴赢得了宝贵的一年喘息时间！
但收缩和封杀也使阿里巴巴的决策层陷入郁闷之中。尤其是性情中人的马云，所受伤害最大。
关明生说：“对公司动外科手术，只能由没有包袱的人去做。时间很短，一个月就过去了。
有感情的人去做很困难。我让马云不跟这些人接触，完全避开，事后再以朋友的身份，让他们在他肩膀上哭一番，我做恶人。但马云老是耿耿于怀，感情化而不是理性化。这不是对不起人的事，公司要成长这是必然的，没有不散的宴席。”
彭蕾说：“ 马云说作为一个领导者，永远知道向团队说什么，不说什么。在低潮的时候，阿里巴巴不容易，人心散了，队伍不好带，马云心里煎熬，别人不知道。被动时没人能从他脸上看出来。他也会说但只限于少数人。在遭受质疑，收缩美国战线，撤掉外面公司时，裁员使他遭受很大压力。他说我觉得是做了一些错误的决定，但不认为自己是人品不好的人。那时马云很沮丧，他总说是不是真的那么错误那么失败，要去削减人？马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。 他骨子里是喜欢热闹的人， 恨不得大家工作在一起， 工作完了还在一起。”
porter后来说：“ 我只有一次看见马云对自己没信心。有人离开的时候，心里不舒服，很难过。有一次马云打电话给我：‘ porter，你觉得我是个不好的人吗？ ’ 我说：‘ 为什么说这个？ ’(porter，美国人，2000年加入阿里巴巴，担任负责媒体关系和市场的副总裁)
阿里巴巴【跪着过冬】
阿里巴巴的冬天开始于2000年9月。其标志是9月20日马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。
2000年12月18日，阿里巴巴召开了全公司大会。在会上马云说：“ 阿里巴巴要做什么？做全球概念的b2b，改变全球700万商人生活方式。现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题：一、干劲、士气不如从前。人多是双刃剑，早期的氛围肯定会被冲淡，外面的人进来，一些人小富即安。二、网站没有进步，陷入迷茫。网站的使用是个人还是企业？网站建设陷入停顿。三、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来。”
接着马云重提企业文化。他说，现在公司会议非常多，但没有效率，有人把情绪带进会议。
马云提出四条：“一、所有的会议对事不对人。二、不把个人情绪带进会场。三、一定要学会倾听，然后表达。四、离开会议室后不再争论。开会把意见表达充分彻底，决议一定要执行。”
2000年1月，阿里巴巴开始大规模地撤站裁员。阿里巴巴办事处由原来的10个砍成3个， 原来工号（阿里巴巴的工号是按加入公司的时间序列排列的，马云为1号,20号以前的是公司创始人，前100号是公司的老班底） 100以内...