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2月20日，阿里巴巴在其“新零售战略发布会”上高调宣布与上海零售业龙头百联集团达成战略合作，双方将基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、数据、支付等六个领域展开全方位合作，为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。至此，马云所谓“新零售模式”正式浮出水面。
到目前为止，零售业已经历了超市革命、供应链整合、电商革命等多次变革。每次重塑行业竞争格局的变革，都与零售业内在的商业逻辑相关：
超市革命在为顾客带来了便利的同时增加了顾客对商品的触达率，从而诞生了piggly wiggly这样拥有600多家店面的零售企业；
供应链整合为顾客带来了更高品质和更低价格的商品，从而成就了沃尔玛这样的全球性大卖场；
电商革命则突破了顾客购物的时空限制，并实现了更大范围的比价效应，阿里巴巴、京东和亚马逊这样的全天候零售巨头才得以产生。
可以说，零售模式的变革与重新定义顾客价值有关。那么，此次马云和阿里所谓的新零售模式又是如何定义顾客价值的呢？
那就是“随时随地多场景的新消费体验”。
在这里，顾客价值的核心是“体验”，是一种软性心理价值诉求而非实物功能诉求，是个性化的、变动的而非标准化、固定范式的，所以需要通过随时随地和多场景来满足。随时随地意味着线上、线下要相互打通，物流仓储要更加便捷高效。而多场景则既要包括线上、线下购物场景，也要包括线上、线下的体验交流场景。
显然，阿里的优势在线上场景体验，而百联的优势是线下场景体验，互补性需求使双方结成了战略联盟，并期待由此来加强各自的竞争优势。
然而，此次联盟的重心明显要偏向于阿里一些。与百联相比，阿里在大数据和互联网技术方面的优势要突出得多，从而使得双方的战略联盟自然依附在阿里现有商业模式之上。
近年来，从已开展的“双12”线下购物、“咻红包、传福气”等系列活动来看，在bat竞争背景之下，阿里战略意图日渐清晰：以零售为依托，以支付为入口打造基于双边市场的平台经济（图1），从而通过管理商家和顾客这两类双边用户来获得规模收益并打造购物社区。
图1：典型的双边市场平台模式
此次联盟百联，对于阿里来说，无疑可以大大增加其支付平台的商户接入，完善其购物社区场景，从而基于交叉网络外部性和交叉补贴的平台经济逻辑又可以带来更多的顾客流量，进一步提升其平台经济规模，对后来者构建起规模壁垒。从这一点来看，所谓新零售模式，其本质仍然是换了马甲的平台经济模式。
打造这一模式需要一手托着商家，一手拉住用户，中间拥有支付、社区、搜索等管理双边用户的手段。目前，能全面做到这一点的，只有bat。因此，在管理双边用户的新手段没有诞生之前，新零售模式仍然只是互联网巨头之间的游戏，很难被其他零售企业所复制。而站在巨头游戏的角度来解析，与其说新零售模式是为了满足顾客的新消费体验，毋宁说是阿里应对腾讯小程序的一次战略反击。
而且，建立在阿里和百联的战略合作基础之上的这种新零售模式，其实质是战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的、介于市场交易和内部组织化交易之间的一种交易机制（图2）。
图2：战略联盟的性质
与内部组织化交易的命令式等级交易性质和完全市场交易的平等协商特征不同，战略联盟具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性，地位的平等性，优势的互补性和范围的广泛性等特征。
显然，阿里和百联的合作是符合这些特征的。正因为如此，双方的合作注定是阶段性的，不稳定的。一旦双方竞争的一面加剧，或者地位不再平等，或一方互补优势丧失，联盟就会瓦解。结果要么是一方吃掉另一方，双方交易转化为靠命令秩序运转的内部组织化交易；要么是各奔东西，双方交易又还原成完全的市场交易，在平等协商基础上展开残酷竞争。