总部位于法国、已有近180年历史的施耐德电气（schneider electric sa）一直很“硬核”。
它盛产“硬核”技术——将世界领先的能源技术、自动化技术、软件及服务融合于整体解决方案之中，为能源与基础设施、工业、数据中心与网络、楼宇和住宅五大市场的客户提供全生命周期的能效解决方案，并帮助他们提高能效高达30%。
同时，它还盛产“硬核”女高管。根据公司官方数据，在施耐德电气中国区，截止到2019年底，女性员工比例已达40%，总监及以上级别女性管理者占比也达到32%。不仅如此，施耐德电气的女高管除了活跃在人力资源、财务等部门，也闪耀在销售、研发技术、工程等男性传统占优势的部门，在性别和专业上实现了双重突破。
近日，施耐德电气中国区人力资源高级副总裁张琰琰撰写了署名文章，从多个角度阐述施耐德电气为何盛产“硬核”女高管。
她指出，与一般认知不同的是，施耐德电气并不刻意培养某些个体，而是更多致力于构建男女平等的文化和制度，让男性员工和女性员工相互促进，从而让有潜力的女性管理者能够不断成长起来。这不是一种单纯地“照顾’女性，而更强调的是通过构建一种包容的文化，推行促进平等的一系列制度。因为，只有公司上下认为包括女性在内的多元员工是高业绩的一大保障，且对女性升迁没有来自性别偏见的时候，女性管理者才有可能成长起来，而仅关注个体的女高管培养是不可持续的。
施耐德电气中国区人力资源高级副总裁张琰琰
“构建包容的文化而非仅仅关注个体”
张琰琰在文章中写道：施耐德电气尊重个体的差异，重视团队的多样性，认为不同性别、国籍、文化、代际、工作风格、沟通方式的员工都有其独特价值。只有激发这些价值，才能最大程度发挥员工的潜力。吸引女性员工和培养女性高管正是包容文化的重要组成部分。
“只有公司上下认为包括女性在内的多元员工是高业绩的一大保障，且对女性升迁没有来自性别偏见的时候，女性管理者才有可能成长起来，而仅关注个体的女高管培养是不可持续的。”她指出。
施耐德电气不仅是联合国heforshe impact运动的拥护者，集团ceo和区域市场总裁100%承诺践行联合国妇女赋权原则，此外还在全球推出消除隐性偏见（hidden bias）的系列课程，旨在“为任何地方的所有人提供平等的机会，从而贡献自己的最大力量。”
“推行促进平等的制度而非单纯‘照顾’女性”
张琰琰在文中强调，“理想状态下，男女平等的标志是性别不再是考量的维度，在公平的环境下唯才是举。但现阶段，制约女性发挥能力的社会心理、压力依然存在。为了让女性能更好地发挥自己的潜质，施耐德电气制定了诸多促进平等的制度化措施。”
而这些制度化措施从招聘阶段就已经开始。施耐德电气除了举办招聘女性员工的宣传活动，还设置招聘女性员工的目标。过去2年，人力部门招聘女性技术员工的kpi是不能低于40%。此外，施耐德电气中国研发中心还通过校园招聘会、技术分享会、女性人才培养项目等方式，吸引优秀女性技术人才的加入。
施耐德电气为每一位员工提供包容的休假保障，使员工在最重要家庭时刻里能够更好管理自己的生活和工作。集团在全球范围内推行的家庭休假政策，包括全薪看护假，方便员工为有严重健康状况的直系家庭成员提供照顾，确保员工能平衡生活和工作，从而达到最佳工作状态。
在薪酬方面，施耐德电气一直奉行同工同酬原则。目前性别收入平等的调整流程已被纳入全球年度薪酬审核中。公司还编撰了一系列宣传与培训材料，用于管理层和人力资源部门的培训，推动他们在人才招聘、晋升和薪酬审核中做出公平的决策。
适当向上助推但不破坏“平等”
张琰琰介绍，为了更好地帮助女性员工往上发展，施耐德电气还制定了保障措施。公司推出的“女性领导人计划”，每年选拔120名处于职业发展中期、平均工作经验为8-15年的高潜质女性员工进行培养。2012年以来，施耐德电气中国区已有约130名女性员工参与了该项计划。
“但这都建立在男女机会平等的基础之上。”张琰琰指出， 在施耐德电气获得升迁并不一定看男性或女性，也不完全基于过往的业绩，同时也看中潜质，“这对女性来说相当重要，考虑到女性面临的社会压力及挑战，往上发展时候，她们的意愿未必那么明显。”
她举例，目前领导一个180余人的研发团队的施耐德电气中压研发的副总裁姜岚就是其中一个例子。“2010年，当上司任命她为工业研发团队负责人时，她‘完全没有想到’。但经过一年的努力，姜岚对团队的管理已游刃有余，此后她的团队成为全球范围内执行力最强悍的研发团队之一。2016年，同样是看重她的潜质，在工业事业部工作15年的姜岚被公司安排负责中压的研发，虽然专业背景跨度巨大。”
“施耐德电气全球技术标准化管理副总裁余芳也是一例，目前她领导一个由80余位元器件和材料专家组成的跨国科研团队。2011年，她已经在施耐德电气工作了10年，工作驾轻就熟，希望到一个跨文化环境中工作。她当时的领导便将其推荐到美国带领一个科研团队，但该职位此前从未由女性担任过，且团队成员分散在文化偏保守的地方。虽然余芳没有跨文化管理的经验，但正是上司看到她的潜力，余芳有机会完成这项挑战，同时也开启了她的跨文化管理之路。”
张琰琰总结，简言之，女性高管的培养并非只看重个体，而是更看重适合于女性成长、又不伤害男性员工利益的平等土壤。唯有此，才能让有潜力的女性管理者一批批成长起来，从而涌现越来越多的“硬核”女高管。